第一章 · 战略分析工具框架 03/25

波特五力模型Porter's Five Forces

判断一个行业值不值得进入——五个力越强，行业利润越薄。

进阶约 12 分钟

核心定义

What is it?

波特五力模型从五个竞争力量评估行业利润潜力：供应商议价力、买方议价力、新进入者威胁、替代品威胁、行业内竞争。

概念图表

The Visualization

供应商议价能力

供应商少、转换成本高、原材料独特 → 议价力强。

买方议价能力

买方集中、产品同质、转换成本低 → 买方议价力强。

新进入者威胁

进入壁垒（资本/品牌/规模/牌照）越低 → 威胁越大。

替代品威胁

替代品价格性能更优 / 用户转换倾向高 → 威胁大。

行业内竞争

竞争者数量多、产品同质、行业增长慢、退出壁垒高 → 竞争激烈。

下方互动五力辐射图为核心可视化——评分越高的力，对应箭头越粗、颜色越红。

互动练习

Try it yourself

给五个力打分（1=极弱，5=极强）。五力得分越低 → 行业利润空间越大 → 吸引力越高。

五力得分

3.0

行业吸引力

中

建议

需差异化策略

预设行业

新进入者威胁3 / 5 · 中等

供应商议价能力3 / 5 · 中等

买方议价能力3 / 5 · 中等

替代品威胁3 / 5 · 中等

行业内竞争3 / 5 · 中等

经典案例

Case Study

经典案例· Airline Industry

全球航空业

航空业是 MBA 课堂经典的“五力全面恶化”案例。

供应商议价（高）: 波音、空客双寡头供飞机；油价由全球能源市场决定；机场起降时刻稀缺。
买方议价（高）: OTA 和价格比较网站让票价完全透明；商务/休闲客户都极易切换。
新进入者威胁（中）: 资本、牌照、机场时刻是高壁垒，但低成本航空仍持续涌现。
替代品威胁（中-高）: 高铁、视频会议、汽车都是替代品；中短途尤其受高铁冲击。
行业竞争（高）: 存量航司众多、产品高度同质、退出壁垒（飞机折旧、工会、政府兜底）极高。

关键启示：五力都不利 → 巴菲特名言“如果当年莱特兄弟那架飞机被打下来，所有投资人会更幸福”。航空业能赚钱的少数玩家，都靠极致成本（西南、瑞安）或高端差异化（新加坡航空）。

知识检测

Quiz

知识检测 · 3 题

Q1.下列哪种情况会让“新进入者威胁”显著升高？
Q2.可口可乐对装罐厂的关系，体现了哪种力的低强度？
Q3.下列哪些是“行业内竞争激烈”的标志（多选）？（多选）

使用建议

Tips & Pitfalls

应用建议

·做五力分析前先界定清楚“行业边界”——汽车业、新能源车、城市内出行是三个不同行业。
·每力评分时举具体证据（数据/事件），避免主观打分。
·五力是行业层面工具，不替代企业层面战略——结合 VRIO、价值链使用。
·动态看：今天的进入壁垒可能因技术突破（如 AI）半年内瓦解。

常见陷阱

·把“竞争对手数量多”等同于“行业不赚钱”——还要看差异化与退出壁垒。
·忽略互补品（如游戏机与游戏）——后人补充的“第六力”。
·只做静态分析，不预测五力未来 3-5 年走向。
·把五力当 SWOT 用——五力是行业层面，SWOT 是企业层面。